Humanocracy : remettre l’humain au centre pour réinventer l’entreprise

5 juin

Humanocracy est un concept révolutionnaire proposé par Gary Hamel et Michele Zanini pour en finir avec la bureaucratie et libérer le potentiel humain dans nos organisations. Dans un monde incertain où l’adaptabilité prime, de plus en plus de collaborateurs (notamment les jeunes générations) n’acceptent plus les petits chefs, les règles tatillonnes ou l’excès de formulaires. Cet article s’adresse aux DRH, dirigeants et managers en quête d’inspiration pour opérer un changement culturel, managérial et organisationnel.

La bureaucratie étouffe l’entreprise et l’initiative

Dans la plupart des entreprises, la bureaucratie demeure le mode de fonctionnement par défaut. Héritée de l’ère industrielle (Taylorisme et modèle bureaucratique de Max Weber), elle se caractérise par des structures hiérarchiques rigides, des process lourds et un excès de contrôle. Gary Hamel rappelle que la bureaucratie a été inventée il y a plus d’un siècle pour « transformer des êtres humains en robots semi-programmables » – une image forte qui reflète bien la réalité de nombreux salariés. Conséquence : un fossé s’est creusé entre les managers et les employés, brimant l’engagement et l’innovation. Savez-vous que seuls 20 % des employés estiment que leurs idées comptent au travail, et à peine 1 sur 10 se sent libre d’expérimenter de nouvelles solutions (nextbigideaclub.com) ? Ces structures de pouvoir autocratiques et règles étouffantes propres à la bureaucratie brident la créativité, ralentissent les décisions et démotivent les équipes (info-socialrh.fr). En un mot, la bureaucratie gâche un immense potentiel humain.

Les coûts cachés de cette bureaucratie sont colossaux. Des recherches menées par Hamel indiquent qu’un excès de gestion bureaucratique coûterait plus de 3 000 milliards de dollars par an à l’économie américaine (soit ~17 % du PIB), et près de 9 000 milliards de dollars à l’échelle mondiale en perte de productivité (peoplespheres.com). Autrement dit, nos organisations se privent d’une énorme création de valeur en maintenant des modèles archaïques. Dans un contexte où chaque organisation doit innover pour survivre, c’est un luxe que l’on ne peut plus se permettre. La crise sanitaire récente l’a d’ailleurs démontré : face à l’urgence, de formidables innovations ont émergé du terrain lorsque les équipes ont pu agir en autonomie, quitte à déroger aux règles (info-socialrh.fr). Quand l’enjeu est vital, on découvre soudainement que les lourdeurs hiérarchiques ne sont pas si indispensables… Alors, pourquoi ne pas remettre en question la bureaucratie en temps normal ?

Humanocracy : redonner le pouvoir aux humains dans l’organisation

Hamel et Zanini proposent de remplacer la bureaucratie par l’humanocratie, c’est-à-dire un modèle où l’humain est au centre de l’organisation et détient le pouvoir d’agir. Le terme peut surprendre, mais il s’éclaire par analogie à la démocratie : demos (le peuple) + kratos (le pouvoir). L’humanocratie, c’est tout simplement le pouvoir aux humains – en l’occurrence, aux collaborateurs de l’entreprise (info-socialrh.fr). Il ne s’agit pas d’une nouvelle « technocratie » floue, mais bien de remettre chaque employé aux commandes, afin de bâtir des organisations aussi ingénieuses et adaptables que les êtres humains qui les composent (humanocracy.com).

En pratique, une entreprise humanocratique cherche à maximiser la contribution de chacun plutôt que la conformité aux règles. On y considère que les bonnes idées et le génie ne sont pas l’apanage des dirigeants, mais se trouvent à tous les niveaux de l’entreprise (tobysinclair.com). Cela implique de faire confiance aux employés, de les traiter en adultes responsables, capables de prendre des décisions éclairées. « Bureaucracy is a choice, not a necessity », affirme Hamel (nextbigideaclub.com) – la bureaucratie est un choix, pas une fatalité gravée dans le marbre. Des alternatives existent déjà et fonctionnent : il est possible d’organiser une entreprise autrement, en libérant l’initiative et la responsabilité de chacun.

Concrètement, adopter l’humanocratie signifie décentraliser le pouvoir de décision au plus près du terrain, simplifier les procédures au profit du bon sens, encourager l’innovation bottom-up (qui vient d’en bas) et construire une culture d’entreprise fondée sur la confiance et la responsabilisation plutôt que le contrôle. L’organisation devient plus souple, plus réactive – “aussi audacieuse et agile que le changement lui-même” pour paraphraser les auteurs. C’est un changement de posture managériale radical : le rôle du manager n’est plus de commander et contrôler chaque fait et geste, mais de coacher, de guider, de faciliter le travail de son équipe. En somme, passer d’une logique de « petit chef » à celle de leader-serviteur. Comme le résume Hamel, “le job d’un leader est de faciliter, pas de forcer” (tobysinclair.com).

Sept principes pour une organisation vraiment humaine

Instaurer une humanocratie ne se fait pas en un claquement de doigts. Hamel et Zanini identifient 7 principes fondamentaux pour guider la transformation d’une organisation bureaucratique en organisation human-centric. Ces principes, aux antipodes du management traditionnel, forment le cœur de la philosophie Humanocracy '(nextbigideaclub.com nextbigideaclub.com) :

1. Propriété (« Ownership ») – Comme dans une startup, chaque employé devrait se sentir propriétaire de son travail, avec l’autonomie et les retombées financières qui vont avec. Quand on a la liberté d’agir et qu’on récolte une part du succès, on s’investit avec passion (nextbigideaclub.com).
2. Méritocratie – L’influence et la rémunération doivent être liées à la compétence et à la valeur créée, pas au rang ou à l’ancienneté (nextbigideaclub.com). Exit le plafond de verre ou les promotions politiques : on écoute celles et ceux qui ont les meilleures idées, quel que soit leur titre.
3. Marché – Plutôt que de tout décider en haut lieu, l’entreprise doit tirer parti de l’intelligence distribuée de ses membres. Les décisions émergent du terrain, à la manière d’un marché où chacun apporte des informations et s’auto-coordonne de façon flexible (nextbigideaclub.com). Les idées les plus pertinentes gagnent, pas juste celles du patron.
4. Communauté – L’entreprise n’est pas qu’une machine à produire, c’est aussi une communauté humaine. Il faut cultiver un esprit de famille entre collègues, où chacun se sent en sécurité, accepté et vu comme une personne à part entière (nextbigideaclub.com). Cette confiance mutuelle décuple la coopération et la motivation.
5. Ouverture – Pour innover, il faut être ouvert aux idées nouvelles. Humanocracy promeut la transparence de l’information, le partage des connaissances et une culture où l’on encourage l’apprentissage continu et l’initiative individuelle (nextbigideaclub.com). Chacun doit pouvoir contribuer et proposer librement, sans peur des reproches.
6. Expérimentation – Plutôt que de tout planifier d’en haut, il faut encourager une démarche d’essais-erreurs permanents. L’organisation doit se réinventer sans cesse en testant de nouvelles approches à petite échelle, en tirant parti des échecs pour progresser (nextbigideaclub.com). L’innovation vient en faisant, pas en pondérant des rapports.
7. Paradoxe – Une entreprise humanocratique apprend à équilibrer des objectifs a priori contradictoires : elle sait être à la fois grande et agile, efficiente et innovante, libre et disciplinée (nextbigideaclub.com.) Fini les faux dilemmes du style « contrôle ou chaos » : en libérant le potentiel humain, on peut atteindre simultanément la souplesse et la performance.

En adoptant ces principes, on passe d’une bureaucratie figée à une humanocratie dynamique. Il ne s’agit pas de jeter la structure à la poubelle du jour au lendemain, mais de faire évoluer l’ADN de l’organisation pour la rendre « fit for human beings and fit for the future » – adaptée aux humains et à l’avenir, comme le clament les auteurs (humanocracy.com). C’est un véritable changement de culture d’entreprise : l’humain n’y est plus une « ressource » interchangeable, mais le cœur vivant de la performance. On entrevoit les bénéfices : employés engagés et entreprenants, clients mieux compris et mieux servis, capacité d’innovation multipliée, et in fine une organisation plus résiliente face aux aléas.

Des entreprises pionnières qui ont osé l’humanocratie

Ces idées ne sont pas qu’une théorie utopique – Humanocracy s’appuie sur des exemples concrets d’entreprises qui ont déjà adopté avec succès nombre de ces principes. Découvrons quelques pionniers de l’entreprise « post-bureaucratique » :

Haier : Ce géant chinois de l’électroménager (80 000 employés) a radicalement transformé son organisation sous l’impulsion de son CEO Zhang Ruimin. Sa devise : « Notre objectif est que chacun devienne le PDG de son propre travail ». Haier a éclaté sa structure en plus de 4 000 micro-entreprises autonomes, chacune libre de sa stratégie, de ses recrutements et de la distribution de ses profits. Les salariés sont encouragés à lancer de nouvelles activités, Haier facilitant l’accès à des partenaires financiers pour concrétiser leurs idées. En interne, les équipes fonctionnent comme un écosystème de start-ups, se coordonnant entre elles comme un marché de services. Résultat : Haier innove à toute vitesse et surpasse ses concurrents, prouvant que la bureaucratie est bien « un choix, pas une nécessité ». L’entreprise affiche depuis des années une croissance et une profitabilité enviables. Elle démontre qu’on peut conjuguer grande échelle et esprit entrepreneurial.
Nucor : Leader américain de la sidérurgie, Nucor a depuis longtemps banni les couches hiérarchiques inutiles et misé sur la responsabilisation des équipes de terrain. L’entreprise est organisée en petites unités autonomes, chaque aciérie fonctionnant presque comme une entreprise indépendante où les ouvriers prennent de nombreuses décisions eux-mêmes. La confiance règne à tous les étages, et la récompense des performances est partagée largement. Nucor est aujourd’hui l’un des sidérurgistes les plus performants au monde (info-socialrh.fr). Son secret ? Une culture qui valorise l’initiative locale, la simplicité des processus (un management « léger ») et une implication directe des employés dans les résultats. Par exemple, le système de bonus de Nucor permet aux opérateurs de tripler leur salaire s’ils dépassent les objectifs de production, ce qui aligne naturellement tout le monde sur la réussite collective. Pas besoin de surveillants derrière chaque poste – l’auto-motivation suffit, car chacun se sent responsable du succès de l’équipe.
Michelin : Qui a dit que les grands groupes centenaires ne pouvaient pas se réinventer ? Le fabricant de pneus Michelin a engagé dès 2012 un vaste programme de “responsabilisation” de ses employés (notamment dans ses usines), convaincu que l’autonomie pouvait être un levier de compétitivité. Concrètement, Michelin a expérimenté l’auto-gestion dans certaines unités : ce sont les équipes elles-mêmes qui fixent leurs objectifs de production, gèrent leur planning et pilotent leurs améliorations de performance, avec un minimum d’interventions de la hiérarchie (researchgate.net). Les résultats se sont avérés très positifs, avec des gains de productivité, de sécurité et d’engagement. Fait notable, Hamel et Zanini citent Michelin en exemple dans Humanocracy (chapitre 14) – chose rare pour une entreprise française dans un ouvrage américain (info-socialrh.fr). C’est la preuve qu’une culture d’empowerment peut s’épanouir sous nos latitudes, même dans une organisation traditionnelle. Michelin poursuit aujourd’hui cette transformation managériale en élargissant ces pratiques à d’autres sites, inspirant d’autres sociétés françaises à suivre le pas.
Buurtzorg : Dans le secteur de la santé, l’initiative néerlandaise Buurtzorg est souvent citée comme modèle d’organisation “humanocratique”. Buurtzorg est une entreprise de soins à domicile qui a carrément supprimé les managers et fonctionne avec plus de 1 000 équipes d’infirmiers auto-gérées. Chaque petite équipe (10-12 personnes) s’organise librement pour prendre en charge ses patients, depuis la planification jusqu’aux soins, en passant par la coordination avec les hôpitaux. Le résultat est époustouflant : des coûts réduits, des patients plus satisfaits, et des soignants beaucoup plus motivés. Buurtzorg emploie aujourd’hui plus de 15 000 infirmiers et fait école dans le monde entier (corporate-rebels.com). Son fondateur, Jos de Blok, prône une confiance totale dans le professionnalisme de ses équipes – et il a eu raison, puisque Buurtzorg affiche l’un des taux de satisfaction les plus élevés du secteur, tout en étant rentable. Une belle illustration qu’en libérant le terrain, on libère l’excellence.

Ces exemples (et il y en a bien d’autres) montrent qu’il est possible de fonctionner autrement et de performer en cassant les modèles bureaucratiques. Que ce soit une multinationale high-tech ou une PME familiale, remettre l’humain au centre n’est pas qu’un doux rêve. Bien sûr, chaque entreprise doit trouver sa voie et adapter ces idées à sa réalité. Mais les pionniers de l’humanocratie prouvent que donner plus de liberté et de responsabilité aux équipes, ça marche – et même, ça surpasse souvent les anciennes recettes. À la clé : des salariés plus engagés, une innovation décuplée, une plus grande agilité… et un avantage concurrentiel certain dans un monde qui change vite.

Du concept à l’action : vers une culture humanocratique

Comment s’inspirer de Humanocracy pour transformer concrètement votre organisation, votre équipe, ou même votre propre posture managériale ? Voici quelques pistes pour passer de la théorie à la pratique, pas à pas :

Adoptez la posture du facilitateur : Managers, prenez du recul et laissez vos collaborateurs prendre des initiatives. Votre rôle est d’enlever les obstacles du chemin, pas de microgérer chaque tâche. Demandez-vous chaque jour : « Que puis-je faire pour aider mon équipe à réussir ? ». Encouragez l’expression d’idées sans les juger a priori. En montrant humilité et confiance, vous créez un environnement où chacun ose contribuer (et grandit en compétence). Rappelez-vous qu’un bon leader est au service de son équipe, pas l’inverse.
Simplifiez les règles et processus : Faites la chasse à la paperasse inutile et aux validations à rallonge. Pour chaque procédure, demandez-vous si elle apporte de la valeur ou si c’est de la bureaucratie par habitude. Pouvez-vous déléguer la décision à ceux qui font le travail au quotidien ? Par exemple, au lieu de décider depuis le siège des horaires ou des budgets en détail, fixez des garde-fous (cadres généraux) puis laissez les équipes terrain ajuster selon la réalité. Cette subsidiairité (le fait de faire décider au niveau pertinent le plus bas) accélère l’action et responsabilise les employés. Ils se sentent dignes de confiance – et agissent en personnes de confiance.
Installez un climat de sécurité et de transparence : Pour que les employés osent prendre des responsabilités, il faut qu’ils sentent qu’ils ont le droit à l’erreur sans être blâmés. Valorisez l’expérimentation en célébrant les apprentissages (même issus d’un échec) autant que les succès. Partagez largement les informations sur la vie de l’entreprise : objectifs, résultats, défis… Cette ouverture (nextbigideaclub.com) est essentielle pour que chacun puisse comprendre le pourquoi des décisions et contribuer de manière éclairée. Elle renforce aussi le sentiment d’appartenance à une aventure collective plutôt qu’à une boîte noire.
Donnez un cadre… puis libérez l’initiative : L’autonomie ne veut pas dire anarchie. Il s’agit de fixer des objectifs clairs (le quoi) et éventuellement quelques principes non négociables (le pourquoi, ou les valeurs), puis de laisser le comment au libre choix des équipes. Par exemple, une direction peut poser l’ambition « Diminuer de 20 % le délai de livraison d’ici fin d’année » et les valeurs de qualité à respecter, mais ce seront les équipes terrain qui concevront et testeront leurs propres solutions pour y arriver. Cette approche par le cadre clair + liberté d’action est très puissante. Elle garantit l’alignement sur la vision globale tout en stimulant la créativité locale. C’est exactement ce qu’ont fait des entreprises comme FAVI ou Decathlon qui ont vu l’initiative fleurir à tous les niveaux.
Expérimentez à petite échelle : Inutile de décréter du jour au lendemain « On supprime la hiérarchie ». Mieux vaut y aller progressivement en lançant des “pilotes” humanocratiques. Identifiez une équipe, un service ou un projet où vous pourriez appliquer ces principes de manière expérimentale. Par exemple, créez une mini-entreprise interne autour d’un nouveau produit, avec une petite équipe multifonctionnelle libre de ses décisions (et responsable de ses résultats). Voyez cela comme un laboratoire : testez de nouvelles pratiques managériales (absence de titre formel de chef, décisions collectives, rémunération variable partagée…), mesurez les effets, apprenez et ajustez. Ce droit à l’expérimentation vaut aussi pour les processus support : on peut très bien “hacker” une procédure RH ou financière trop lourde en imaginant une alternative plus agile, puis en l’essayant sur 1 ou 2 antennes locales avant de généraliser (nextbigideaclub.com). Bref, soyez le hacker du management dans votre organisation : « si vous en avez assez du bullshit bureaucratique, arrêtez de râler et commencez à expérimenter » challenge Hamelnextbigideaclub.com.
Misez sur l’empowerment et l’accountability : En français, on pourrait parler d’« autonomie responsable ». Il est crucial de donner aux collaborateurs le pouvoir de décision ainsi que la responsabilité des résultats. L’un sans l’autre ne fonctionne pas : l’autonomie sans compte à rendre peut mener à la confusion, et la responsabilité sans pouvoir d’action mène à la frustration. Les deux ensemble créent de l’engagement. D’ailleurs, les études montrent que l’empowerment est le facteur le plus corrélé à l’engagement et à la satisfaction au travail, tandis que l’accountability (le fait d’être responsable de ses décisions) est le levier le plus lié à la performance individuelle (tobysinclair.com). En pratique, cela signifie par exemple de rendre chaque équipe propriétaire de ses indicateurs : plutôt que la qualité soit “le problème du service Qualité”, chaque équipe production suit elle-même ses taux de défaut et propose des actions. Plutôt que les ventes soient “le problème du commercial seul”, toute l’équipe support se mobilise pour améliorer l’expérience client, etc. Chacun se sent concerné par la réussite commune.
Incarnez la culture que vous prônez : Enfin, on ne le dira jamais assez, le changement culturel commence par l’exemplarité du leadership. Si vous voulez « remettre l’humain au centre », montrez au quotidien que vous valorisez vos équipes. Cela passe par mille petites actions : écouter activement les idées remontant du terrain (et y donner suite), reconnaître les efforts même si le résultat n’est pas encore atteint, simplifier volontairement votre propre mode de fonctionnement (par exemple, réduire le nombre de réunions formelles ou de rapports que vous demandez). Walk the talk, comme on dit : incarnez les valeurs de confiance, de bienveillance et d’ouverture que vous souhaitez voir partout. Une culture d’entreprise humaniste et innovante ne se décrète pas, elle se vit. Si les collaborateurs voient leurs dirigeants adopter une posture authentique, humble et tournée vers les autres, ils seront beaucoup plus enclins à changer eux aussi. Créer une culture Humanocracy, c’est l’affaire de tous au quotidien, dans les comportements plus que dans les discours.

En suivant ces pistes, vous amorcerez un véritable changement managérial et organisationnel. Chaque petit pas compte : l’important est de garder le cap sur la vision d’une entreprise plus humaine, responsabilisante et innovante. Les gains en engagement, en efficacité et en adaptabilité se verront rapidement, ce qui donnera envie d’aller plus loin.

En conclusion : l’audace de l’humain, le pari gagnant

Humanocracy nous invite à repenser en profondeur nos organisations pour qu’elles cessent d’entraver l’initiative humaine et deviennent au contraire son meilleur amplificateur. Bien sûr, bouger les lignes d’une culture d’entreprise bien ancrée peut faire peur – certains dirigeants ou managers grincent peut-être déjà des dents à l’idée de voir bousculer leurs habitudes (info-socialrh.fr). Mais comme le souligne Hamel, c’est le prix à payer pour s’engager sur la voie d’une entreprise plus agile, plus innovante, et plus vivante (info-socialrh.fr). Et le jeu en vaut la chandelle : à l’arrivée, tout le monde y gagne. Les collaborateurs trouvent enfin du sens et de la passion dans leur travail, les clients bénéficient de l’inventivité d’employés engagés, et l’entreprise performe mieux car elle libère toutes les intelligences.

Il ne s’agit pas de peindre un monde idéal en occultant les défis. Passer d’un modèle bureaucratique à une humanocratie demande du courage, de la persévérance et une remise en cause de certains réflexes. Mais les exemples d’entreprises citées – et bien d’autres – montrent que c’est faisable, et souvent avec succès. À l’heure où l’incertitude est la norme, faire le pari de l’humain est sans doute la meilleure des stratégies. Comme le dit un adage populaire, « seuls ceux qui pensent différemment obtiennent des résultats différents ». Alors, êtes-vous prêt à penser différemment votre organisation ?

En embrassant l’humanocratie, vous pourriez bien déclencher une nouvelle dynamique, un élan d’innovation et d’engagement qui transforme profondément votre culture d’entreprise. Commencez modestement, mais pensez grand. Chaque réunion où la parole de l’employé le plus junior est écoutée comme celle du patron, chaque procédure simplifiée, chaque manager qui se mue en coach, c’est un pas de plus vers une organisation plus humaine et performante. L’aventure de l’humanocratie est avant tout une aventure humaine – et si vous la tentiez, dès aujourd’hui, au sein de votre équipe ? Après tout, l’humain est le seul atout qui prend de la valeur quand on lui en donne. Investissez dans la confiance et la liberté, et récoltez l’engagement et le génie collectif. L’avenir de votre entreprise s’écrit peut-être là, maintenant, entre vos mains… et celles de vos collaborateurs. Alors, on tente le pari ? 🤝

Sources : Les idées présentées dans cet article sont principalement issues de Humanocracy (Gary Hamel & Michele Zanini, 2020)info-socialrh.fr nextbigideaclub.com, enrichies de recherches complémentaires et d’exemples d’entreprises pionnières (Haiernextbigideaclub.com, Nucor, Michelininfo-socialrh.fr, Buurtzorgcorporate-rebels.com…). Pour aller plus loin, vous pouvez consulter l’ouvrage (disponible en français sous le titre Humanocratieinfo-socialrh.fr) ou visiter le site humanocracy.com. N’hésitez pas à partager vos expériences de transformation managériale – ensemble, faisons grandir l’entreprise par et pour l’humain !

Faustine Duriez